当一个区域品牌走向更大的市场时，向前辈学习，向成功者学习似乎成了默认的道路。
但当FBIF和兰格格草原酸奶营销总经理王维面对面，谈起兰格格从内蒙古走出的品牌，有什么经验想要给其他区域品牌分享时，王维却给出了反常识的回答：“你不要去学习巨头”。
兰格格不是一个巨头乳企，王维自己都说：“我们破亿到今年还没几年”。但这是一个增长迅速，正在从单一市场走向全国市场的草原酸奶品牌。2024年，在乳制品行业线下渠道整体下滑11%的寒冬中，兰格格草原酸奶在主营业务上，实现了中高速的增长，并逐渐走向全国市场。在胖东来、盒马、永辉等销售渠道，兰格格也成为了低温酸奶销量第一的新品牌。
自2015年，兰格格用瓷瓶草原酸奶经典款打开北京市场以来，兰格格就停止生产纯牛奶、乳饮料产品，专注草原酸奶品类。如果说乳业巨头已经赢得了横向的竞争，那内蒙古品牌兰格格则选择成为了纵向的钻头，在深处寻找更多的生存空间。
兰格格品牌如今习惯分享的内容变成了“宽度一公分，深度十公里”。
在如今的乳业格局下，王维认为：“我们要始终坚持做专一领域，在草原酸奶的品类扎得更深。“
在FBIF2025乳品创新演讲分享后，王维接受了FBIF等媒体的采访，作为极具内蒙古地域特色的品牌，王维分享了兰格格从地方走向全国市场的关键与抉择背后的思考。
消费可以既要也要还要，但企业不能既要又要
问：草原酸奶似乎并非一种特定的类别，更像是基于地域文化和传统工艺制作出来的产物。什么样的酸奶是草原酸酸奶？
王维：首先，生牛乳必须是在草原上采集的，这并非只是个概念。因为草原采集的生牛乳确实与众不同。我们那地方的温差、牧草以及平均温度都有其独特之处。
举个例子，奶牛和人一样，都具有本能的动物属性。天气冷的时候，就像一位母亲，在分泌乳汁时，会本能地增加干物质的分泌。因为它觉得如果分泌少了，孩子可能扛不住低温，熬不过冬天。这样一来，牛奶中的蛋白质、脂肪等含量增多，风味感也就更强了。
牛奶的风味源自整个环境带来的变化，包括奶牛所食用的牧草。
很多地方喂养的牧草比较单一，而我们这里有各种苜蓿、青贮、玉米，我那天统计了一下，草原上的野生牧草种类多达380多种。
第二点是菌。如果制作酸奶不谈及菌，那就没有触及到酸奶的根源，菌是酸奶的灵魂和核心。
我们的草原菌真的很好。我们每年都会在草原上采集菌种，比如我们现在主推的兰格格菌株-08菌种，它的活力就非常强。在显微镜下观察，即便都是草原菌，该菌株的活跃程度、繁殖能力，以及抗胃酸、适应肠道环境的能力都十分突出。相关论文发表后，我们还获得了国家发明专利，这给了我们很大信心，也让我们发现草原菌确实出色。为什么这么说呢？
这其中有一个优胜劣汰的过程。我们所有的草原菌都是从牧民家庭获取，比如打开他们的奶桶，用吸管提取。这些菌能留存至今，本身就是经过优胜劣汰，拥有顽强生命力的。这表明它是历代牧民在生活中自然选择的结果。而且牧民的生活条件导致他们蔬菜和水果摄入量较少，牛羊肉饮食比例较大，在这种情况下，这些菌能够帮助他们消化，确实发挥了重要作用。
第三个方面是发酵。草原酸奶，尤其是蒙古族酸奶，其发酵时间确实比一般工业化生产的酸奶要长。在我们现有的整个产品体系中，凝固型酸奶的占比依然很大。这种凝固型酸奶一般都是单罐发酵。
我们将菌种和牛乳灌入包装后，它会在发酵室里进行后成型发酵，每一杯都是单独发酵成型的。整个过程相较于很多工业化的搅拌型酸奶，耗时要长得多，有时能长3倍。比如，我们很多酸奶需要9小时来发酵。这样一来，生产周期变长了。虽然从食品工业的角度看，这样的效率不高，但它带来的风味和口感却十分浓郁，所以我觉得这种牺牲是值得的，这也是我们产品特色的一部分，我们会一直坚持。
最后一个层面，是我们对单一产地、单一牧场的追求。我们工厂已经开始建设二期工程，但依然没有离开乌兰察布。例如，如果我们在杭州建厂，或者在上海周边建厂，可能会更好地服务华东地区，但我们还是坚持二期仍在乌兰察布，就是为了保证单一产地。对于所有酸奶，我们希望向消费者传递这样的信息：每一杯酸奶都是从草原运送过来的。
所以总结来说，我们有草原奶、草原菌、草原发酵、草原直送这4个标准。只不过在执行这4个标准时，我们会不断提高要求，让产品标准更高。
最后，还有草原文化。在推广过程中，我们现在越来越希望与消费者沟通草原文化，一种热爱和谐、亲近自然的文化。
问：如果不考虑产地限定，兰格格可以在刚才提到的上海、杭州等地建厂，能更好辐射全国。但兰格格选择还是在当地生产，这就是一种选择，您内部是怎么看待这种选择？
王维：是选择随波逐流，还是做出差异化？我们思考过，与其他酸奶品牌相比，我们到底有什么优势呢？消费者为什么要选择我们？是因为规模更大吗？显然不是，我们还是一家小企业。是因为品牌历史更悠久吗？显然也不是，比我们历史悠久的品牌大有人在。是因为科技含量更高吗？我觉得同样不是。
那么，一定是在产品本身。这么多年我们的坚持与积累，形成了一些门槛。在奶源地，我们布局了比别人更多的牧场，还建造了比别人更大、更先进的工厂。这个地方恰好处于黄金奶源带上，又被誉为“中国草原酸奶之都”。
因为兰格格的存在，当地的牛奶及冷链体系得以建成。这些既是我们的优势与门槛，同时某种程度上也是一种限制。但我觉得优势与门槛带来的积极影响高于限制。我们显然要在这个基础上提高门槛，放大优势，让我们的差异化更加凸显。当然，这样做带来的代价就是成本比别人高。
成本比别人高，就一定要有更好的差异化和更突出的功能性卖点，才能获得更高的溢价，只能如此。现在消费者是既要也要还要的，但是企业不能既要又要。企业要明白你要什么、不要什么，做什么、不做什么，对我们来说，已经做出了选择。
哪怕拥抱“刻板印象”，也不能“失去特色”
问：兰格格是如何逆袭成为一匹黑马的？
王维：我们仅聚焦于低温酸奶、草原酸奶这一细分赛道，希望在此深耕细作，扎得更稳更深。
因此，与传统巨头相比，第一，我们不比规模；第二，不比经营品类的宽泛程度；第三，也不比市场推广力度。相反，我们想在这个小赛道里做得更深、更远。就拿一杯酸奶来说，我们从奶源、菌种、文化、发酵工艺，以及推广自身的特色等方面下功夫。
问：都在说消费降级，您有没有考虑到说价格这个因素会影响到兰格格的发展？
王维：都说消费在降级，可从我们对市场的观察来看，实际上是消费者的要求在升级，同时在挤出过去概念中的水分。
人们所感觉到的消费降级，实则是消费者拒绝了更多他们认为不值的产品。消费者对价值的追求并未改变，甚至有所提高，他们对产品价值和品质的要求都在提升。许多过去仅靠高端概念支撑的产品因此被抛弃，这看似消费降级，实则并非如此。
从我们自身发展情况来看，我们的消费人群以家庭为主，确切说是家庭中的成员。因为我们专注于低温酸奶，产品离不开冰箱、餐桌，与一日三餐紧密相关。家庭中购买我们产品的消费者大多是职业女性，她们作为一家的主要采购者，购买酸奶时不仅要考虑自己，还要顾及老人、爱人和孩子，所以对酸奶要求很高。她们希望酸奶健康、添加剂少、原材料有特色、口味口感佳，甚至还希望具备一些功能。我们会在这些方面推出多种不同产品来满足需求。
同时，我们将产品进行分类，比如流量款、特色款、功能款。特色款和功能款价格可能中等偏高，而流量款则是大碗不贵。像我们的“草原专利活菌”产品就很受欢迎，属于大碗不贵类型，成了不少消费者制作干椰酸奶的“神器”，在小红书等平台上，消费者广泛为我们种草。我觉得这种趋势未来不会改变，消费者对食品的要求会越来越高，对价值的追求也会越来越高。同时他们所理解的价值，就是产品必须真正优质，他们愿意为优质产品买单，这并非消费降级。
问：兰格格如何在其他一线城市去建立品牌认知？
王维：从系统层面来讲，像北京和上海这样的一线城市，是我们目前主要希望攻克的市场。鉴于公司资源有限，我们在战略上往往采用先二三线后一线的方法。贸然进军一线城市，面临两个问题：一是公司整体资源的倾斜程度是否足够；二是将有限的资源投入到如此庞大的市场，能产生多大的效果，我们心里没底。
此外，一线城市消费者对于品牌和产品的挑剔程度、要求以及触媒成本都与其他城市不同。所以，我们先在二三线城市形成一定规模，再到一线城市进行推广，这是我们的战略布局。
当然也有个别情况，例如兰格格从内蒙古走向全国的首款产品，反而是先在北京火爆起来的。2015年，兰格格第一个走出内蒙古的产品，是一款200克蓝瓷瓶的草原酸奶。当时，这款产品通过北京的华堂商场、SKP星光天地的华联以及全北京的7-Eleven便利店这三个渠道迅速走红，产品卖爆后吸引了全国各地的经销商。但在那之后，我们后续进入北京的产品，其市场反应和发展速度都不及首款产品。
直到去年开始，我们在北京的铺货量以及进店的终端网点数量等各方面才逐渐增多。
问：怎么让消费者接受兰格格的产品？
王维：从我们的角度来说，以前存在一种文化不自信。最开始，我们非常在意提前调研后样本的反馈，比如有人觉得产品太酸，颗粒感太强，或者味道过于尖锐。我们对这些反馈极为重视，甚至有时会出现品牌上的自我矮化，会担心这样做会不会让产品看起来像土特产，包装是否与都市风格不相符。
但近几年，在坚持做了一些事情后，我们收到了正向反馈。也就是说，有时做出的妥协和改变，可能会削弱品牌特征，让品牌变得不伦不类。而当坚持自身特色时，尽管在一些样本反馈中可能是负面的，但在更大范围内，会收获一个鲜明的标签，这种正向效益实际上大于个别样本的负向反馈，是更有益的。
另外，我认为产品本身差异化带来的刻板印象，需要通过更多公关活动来化解。一方面，刻板印象能带来收益，它便于传播草原、牧民、蒙古族以及遥远天边等概念，能带来很好的流量，让人更容易脱颖而出。但另一方面，诸如产品是否奶腥味太重、是否像土特产、是否不够都市化等刻板印象，需要我们通过开展事件营销、做好公共关系、与消费者沟通、进行面对面接触以及举办草原酸奶节等方式来化解。
问：内部会有不同的声音吗？
王维：会。在这个过程中我们不断的提醒自己，我们是从哪来的，我们是怎么走出内蒙古的。消费者到底是谁，他们选我们的理由是什么？每次在争论的时候我们都要回顾一下这些东西。
问：现在还有争论？
王维：一开始的争论声音大一些，现在的争论就是你时刻要面对诱惑。当诱惑来的时候，那个争论是在自己心里头的，然后理智马上又转过来，所以这个争论就前移了。以前的争论是在董事会里，是在这个会议桌上，现在争论的是可能面对诱惑的时候，每一个高管的心里头，但是马上自己又能扭转过来。
问：不少企业在做减法、做聚焦，但减什么，聚焦到哪里，执行其实有一条标准，兰格格有这个标准吗？
王维：标准的是我们的目标，我们战略目标。我们目前的战略目标很明确，要把兰格格草原酸奶做成一个只做草原酸奶，只做低温酸奶的一个全国性的、大的、专业品牌。
问：但这个品类规模相对较小。
王维：就是把它推向全国，因为最开始的时候您都想象不了，其实我们破亿到今天才没几年没几年，在我们15年之前都没有出过内蒙古。
在草原驯化菌种：菌种研发，失败是常态
问：菌种测试意味着失败的可能性，其中最容易出问题的点是什么？
王维：大家要知道，菌种可不是像盐或者白糖这类物质，它是有生命的，始终处于“生活”状态，对温度、自身活力以及环境都有要求。
所以，在菌种培育过程中，最容易出现的失败情况有：比如投入的菌种没有成功发酵、不繁殖，这样一来，几吨的牛奶就浪费了；或者菌种在同等时间内过度繁殖，导致发酵过度，酸奶变得很酸，无法食用；还有可能开始不繁殖，后来又繁殖，或者开始繁殖，后来又不繁殖。由于它是活的，状态不稳定，我们就很难将符合标准的产品交到消费者手中，这样不符合标准的产品是无法出厂的。
所以，只要从事菌种研发，这类失败就是常态。
问：周期大概是多久？
王维：我们称之为驯化阶段。没错，需要对菌株进行驯化。顺利的话，我们可能在一两个月内就能快速掌握它的规律，然后一代一代地将它驯化成稳定的状态。不顺利的话，可能会发现需要三个月、半年，甚至更久的时间。每个菌株都有其独特的特征，确实各不相同。
问：内部有驯化周期的阈值机制吗？
王维：在筛选过程中会有一个前置筛选环节。通过这个环节，或许不需要等到后期驯化很长时间，就能看出其阈值是长还是短。
一开始就有一些指标可以帮助我们分辨。所以，就我们目前这个阶段而言，我们先筛选那些比较容易出成果的菌株。等我们实力再强大一些，会遇到一些难题，这些难题对应的菌株虽然可能需要付出更多成本，但后期价值更高。我们正处于一点一点提升能力的阶段。
问：需要时间。
王维：对，兰格格就是一个长期主义的公司，会把这个事当做一个——一代人不行就两代人，两代人不行就三代人，董事长家族都4代（的事来做）。
确实是是4代人都在做这个事情，所以对于企业文化来讲的话，孕育出一种长期主义的文化，我们不是很急功近利的。
问：很多企业都在谈长期主义，作为职业经理人，你对兰格格的长期主义有什么感受？
王维：最明显的感受，或许你也会感兴趣，就是我们在管理绩效方面有所不同。兰格格的管理绩效并非仅看一年的成绩，我们制定任务是以三年为周期，无论是绩效还是任务目标，都以三年为期。你可以自行把握节奏，前期跑得快些，或者后期、中期跑得快些都可以。这样一来，给予职业经理人的时间较为充裕，公司相应的宽容度也比较高。
不过，我们在细节指标上也做得很细致，即便在执行过程中出现些许偏差，也会有纠偏措施，所以大家的发挥空间比较理想。这并非以销售额至上，我们兼顾结果和过程指标。可能结果指标稍低，但如果过程指标表现出色，就说明后续爆发力强，没有竭泽而渔，没有给后续发展埋下隐患。
这样的话，即便短期内阶段性结果欠佳，但过程得分较高，公司依然会给予良好的结果反馈。对于职业经理人来说，这首先能让他们心里感到慰藉，明白只要按规律做事就会有成果，这是长期主义在管理方面很好的具体体现。
另外，公司对责任的认定也很特别。就像研发菌株过程中难免会浪费奶源和原材料，公司不会将其视为浪费，不会让研发人员背负过重压力。如果这是预料之中会出现的情况，我们就逐步推进实现目标，公司将其认定为成本，而非浪费。这种认定方式以及宽容度，我认为都是长期主义的体现。
问：兰格格把草原活菌一号，还有益生菌酸奶这种八旗菌凝酪打印在了它的产品上，是怎么考虑的？
王维：首先，我们的产品名要有自身特色。兰格格是品牌，而当消费者购买具体产品时，我们希望从产品名本身就能体现出产品特点。
就像“八旗菌”，在推出这个产品之前，我真挺自信的，当时行业里还没有用多菌种复配来命名的产品。我们确实是第一个这么做的。大家对“八旗菌”都有印象，它是草原文化的一部分。我们用八旗菌，是因为产品采用8种草原活菌复配，寓意像草原铁骑般护卫肠道健康。
再看“草原活菌一号”，这个名字想传达什么呢？就是在整个草原菌中，这是最好的一号菌，就好比我们现在说的8号菌。而“天边的额吉”，我们主打情怀，“额吉”在蒙语里是妈妈的意思，“天边的额吉”。这个产品的创意，其实是兰格格个人比较带有私心的想法。
内蒙古很多人一上学就去外地了，在外面求学、工作，所以对家乡、对母亲都怀有眷恋之情。因此，“天边的额吉”实际上表达了对家的思念。
问：您也有这种情怀？
王维：对，我是内蒙人，所以会有这种情怀。
当时很多人反对，觉得还得给消费者翻译“额吉”的意思，毕竟人家不知道。但最后我们还是坚持做了，结果也挺好。我们认为，作为内蒙的孩子，有义务传播家乡文化。即便消费者一开始不懂“额吉”的含义也没关系，你看我们在包装上画了一位老阿妈的形象，以此传递相关文化。
今年我们还在去除这款产品配料表中的一些食品添加剂，这大幅提高了成本，但我们愿意这么做。
原教旨主义的坚持：没有区域的，只有没推向世界的
问：区域品牌是一个双刃剑，它既有流量，但也是一种固化的标签，内部怎么看待这个事情？
王维：我们内部其实有一种类似原教旨主义的坚持，认为以后不存在所谓的区域品牌，只存在尚未推向世界的品牌。
问：一开始，兰格格就没把自己定位成区域品牌？
王维：区域并非禁锢，而是特色。要把特色推广出去，我觉得消费者在识别自己想要的东西时，靠的是特色和差异化。
在物质和各方面匮乏的时候，人们靠知名度来识别产品，认为知名度大就更放心。但现在大家的差异变小，可能都处于一个质量水平线上，这时就需要靠差异化和特征来识别，判断自己更喜欢哪个或更需要什么，而这背后其实就是产品的特点。
问：有特定的产地和独特的条件，做市场推广肯定比别人难。比如，要解决渠道、冷链问题，对兰格格来说更难的是，产品是菌类且要有活性，保存要求很高，兰格格有相应的推进计划吗？
王维：我们现在已经搭建起自有冷链系统，并且经受住了像盒马这样要求较高的系统的检验。
这就相当于我们有了一条高速公路。在这条“高速公路”上，我们28天保质期的产品，在保质期内的周转率能够达到3-4次，28天内可以很快地进货3-4次。对于兰格格来说，这一套体系就是我们的底蕴。
公司总裁崔海平经常说，做低温产品，其实做的就是保质期内的周转，做低温产品需要耐心，这个过程不能着急，而且不能像常规常温快消品那样压货，否则对我们来说是致命的。所以，兰格格的经销商对我们还是比较满意的。我们的销售团队不是单纯下订单的团队，而是营销团队，帮助经销商营造销售氛围、做推广，我们有这方面的底蕴。
问：现在重点关注哪些渠道？
王维：像校园是我们增长得非常好的一个渠道，还有包括旅游市场。旅游市场因为这几年的文旅非常火，文旅火了以后发现酸奶原来是文旅里头很好的一个就走量的产品，还有我们的餐饮渠道，因为酸奶本身就像火锅，像烧烤，像很多的街边的小吃大排档，这种油腻的餐饮之后，喝一个酸甜的可口的冰凉的酸奶是很好的，所以在餐饮渠道我们的量增长也比较快。
问：对兰格格来说，目前重点未来3~5年重点会瞄准哪个区域？
王维：重点还是在华东市场。华东市场长三角就是汇聚了咱们全国最好的经济实力的人群。那么华东这边如果我们能够扎下根来的话，是我们面向南方的一个很好的桥头堡。华东是我们最重要的一个目前主要的去发展的一个方向。
问：但是华东的口味可能跟北方不大一样，咱们会有调整吗？
王维：我们很多产品在甜度、酸度方面，都做了适配华东地区的综合调整，然而喝起来仍有明显差异。比如奶味的浓郁程度，以及酸奶的酸感，相比华东当地品牌，都具有鲜明的特征。
我想说的是，我们会根据市场需求调整方向，但自身独特的特质仍要凸显出来。
问：如果现在一些区域性品牌如期向你取经，你会分享哪一条最重要的经验，同时您最想提醒他们避免的一个错误是什么？
王维：你就不要去学习巨头。
要做自己。要是盲目学习国际化大品牌，很快就会陷入学不像又做不成的困境，不仅自身特色没了，别人找你时也找不出特点，难以有非买你不可的理由。
一旦丧失自身特色，可就真麻烦了。
注：文/Sage，文章来源：FBIF食品饮料创新(公众号ID：FoodInnovation)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
0 条